Blocco 0 · Apertura

2Agenda e cosa decidiamo oggi

In 60 minuti: cosa vogliamo raggiungere, cosa è successo negli ultimi giorni, come abbiamo lavorato, cosa abbiamo trovato, cosa proponiamo, chi fa cosa da lunedì.

10 giorni · 16 interviste · 82 evidenze · 9 topic · 6 working group · 8 decisioni

Scaletta

Overview di tutte le slide

La struttura completa del deck, blocco per blocco, cosi sappiamo sempre dove siamo.

Blocco 1 · Cosa vogliamo raggiungere e da dove partiamo

3Il brief del 31 agosto: perché il progetto e le 12 priorità

L'infrastruttura commerciale è stata costruita per anni; nessuno ha mai presidiato l'analisi. Il progetto installa quella funzione, sul perimetro sales PMI.

Al kickoff: "tutto cio che e analisi e stato demandato a persone di business che non hanno la competenza ops".

Obiettivi a 3 mesi: struttura ops in esercizio sui 4 temi; KPI monitoring continuo; risposta alla domanda di Mattia ("qual e la quota ottimale per rep, dati CAC, ACV, capacita, conversioni, prima di investire nel raddoppio a 90"); primo cambiamento strutturale live (obiettivo SDR in MRR activated).

Fuori perimetro: accounting, execution outbound, expansion, CS. 13 settimane (31/8-27/11), 35 persone in perimetro su 45 in sales, raddoppio a ~90 in 12 mesi.

Blocco 1 · Cosa vogliamo raggiungere e da dove partiamo

4Sibill oggi in sei numeri

Una macchina che cresce bene e che ora cambia marcia: più grande, più upmarket, meno dipendente dal paid.

Passo mar-lug +125% YoY (tre quarti da volume, un quarto da valore per deal); agosto -63% su luglio come nel 2025. ~125 persone, team sales 45 (35 PMI). Al passo attuale si chiude a ~9,1 M; 10,2 M richiede ~706 k new ARR/mese (1,7x).

Mix new MRR mar-lug (35,9 k/mese): inbound 76% (paid 61, organico 15), second companies 7, partnership 6, referral 6, outbound 4, eventi 1. Paid: 300-322 k/mese; CPL 189 EUR — "adesso spendiamo 300 al mese, l'anno prossimo spenderemo 300 al mese": la crescita 2027 non arriva dal paid.

Blocco 1 · Cosa vogliamo raggiungere e da dove partiamo

5La macchina commerciale PMI: il funnel per stadio e chi ci lavora

Il flusso è chiaro e le conversioni per stadio sono buone; per la prima volta le mettiamo in fila su una slide sola.

Blocco 1 · Cosa vogliamo raggiungere e da dove partiamo

6Cosa è successo negli ultimi giorniEmphasis

Cinque fatti nuovi tra il kickoff e oggi spostano il baricentro del progetto: il buco AE, il paid che non cresce, partnership che passa ad Andrea adesso, i numeri reali di attainment, e un'attribution diversa da come la raccontavamo.

1. AE inbound: tre uscite in un mese, Marco lascia partnership per coprire ad interim (8/9). Il sizing team, priorità 1 del brief, diventa urgente sul lato AE, non SDR.
2. Il paid resta a 300 k/mese anche nel 2027 e deve scendere dal 75-80% a sotto il 40% dei lead. La crescita si compra con valore per lead e canali non paid, non con budget.
3. Partnership passa ad Andrea subito, non il 14/9 con il modello Partner Developer; Marco: "i problemi da risolvere sono RevOps, non commerciali". Da rimandata a working group attivo.
4. Abbiamo le quote e l'attainment reali: AE standard 11,5 k/trim, in Q1 2026 cinque AE su sette sotto quota; il moltiplicatore ha un pavimento al 70% anche al 30% di obiettivo. Il modello comp si può calcolare, non più solo descrivere.
5. L'attribution marketing è last touch a 28 giorni, non first touch; il first touch non esiste in HubSpot. Il numero "MRR per canale" va letto con questa lente.

Blocco 2 · Approccio

7Metodologia di analisi

Dieci giorni, sedici conversazioni, tre sistemi aperti, un workbook di 82 evidenze.

Da schedulare: Dario (systems walkthrough), Gianpio, GTM engineer, un owner CS, finance.

Blocco 2 · Approccio

8Come leggere i findings, e cosa questa presentazione non copre

Ogni finding è un "dato" scoperto; le proposte sono da vedere insieme.

• Metodo: evidenza → pattern trasversale (7) → proposta con effort e settimana. Ogni slide findings ha due colonne, "Oggi" e "Proposta".
• Cosa non copre: sales accounting / commercialisti; expansion, upsell, CS (solo dove condizionano il won); execution outbound; analisi esaustiva del tech stack; sotto-processi marketing; performance dei singoli rep (in appendice); prodotto (solo come vincolo di attivazione).

Tre avvertenze sui dati (dette a voce): estratti SDR non coincidenti tra 7/9 e 8/9; attribution last touch; trascrizioni automatiche.

Blocco 3 · Findings & Feedback

9Executive summaryEmphasis

La macchina vende; quello che manca è chi la legge. Il CRM è una board, il forecast si ferma alla settimana, gli obiettivi sono spesso sbagliati per costruzione, e i canali che devono crescere (outbound, partnership) non hanno ancora né numeri né strategia.

Blocco 3 · Findings & Feedback

10I 7 pattern trasversali

I temi per area sono sintomi di 7 pattern, e tutti puntano nella stessa direzione.

1. Il problema della comp sono gli obiettivi, non lo schema, o non del tutto. L'obiettivo arriva come numero secco dal budget del mese, senza razionale; il pavimento al 70% del moltiplicatore premia un team non performante.
2. Forecasting fermo alla settimana: "ti posso dire come siamo messi questa settimana, non a fine mese"; a metà mese il team lead non sa a che punto è nessuno.
3. HubSpot usato come board, non come CRM: 7+ pipeline, SDR sui deal, 3 lifecycle stage, close date spostata un giorno alla volta; partner modellati come deal con amount che non dice nulla.
4. I rep non vedono i propri numeri: l'SDR non vede da quale canale arriva il lead, non ha enrichment, non ha storico prima di giugno.
5. Outbound e partnership: il collo di bottiglia è a monte: 7 k numeri su 130-150 k aziende; 114 partner "attivi" di cui 40 con un solo cliente; nessuna acquisizione proattiva.
6. Due verità sui numeri: Metabase per i founder, HubSpot "da battaglia" per i team lead; attribution last touch a 28 giorni chiamata "first touch" in due interviste su tre.
7. Manca il layer ops tra Head of Sales e team lead; sales ops senza roadmap.

Blocco 3 · Organizzazione e cadenza ops

11Organizzazione e cadenza ops: findings

Il lavoro di analisi ricade su chi ha un altro mestiere; a metà mese nessuno sa dove sta il team.

• Layer ops mancante: Andrea 1,5-3 h/giorno su outbound + hiring; team lead SDR inbound 90% cold calling, 10% training.
• Cadenze inbound: training quotidiani fino a fine estate, standup di 1 h lunedì e venerdì. Nessun pack numerico dietro: "devi aprire e guardare, non hai un report che ti dica lui è a 9 demo prenotate su 50".
• Nessuna documentazione di processo: "per ognuno la gestione della pipeline è un pochino diversa"; Federico non usa i task e ricostruisce la giornata a memoria. Le informazioni raccolte in chiamata non finiscono sul contatto.
• Sales ops senza roadmap: "viviamo la giornata o la settimana"; progetti fermi da 2-6 mesi; release comunicate su un canale Slack.
• Ruoli sovrapposti: GTM engineer / Data / Sales ops; forecasting: ognuno dice che è dell'altro.

Blocco 3 · Organizzazione e cadenza ops

12Organizzazione e cadenza ops: raccomandazioni

Tre cadenze, un pack, un backlog; è la prima cosa che va live.

• Cadenza formalizzata: trimestrale (sizing team → sizing lead → quote; comunicazione ai team lead entro 3 giorni) · mensile (obiettivi individuali, colli di bottiglia) · settimanale (pack funnel per stage, per rep, vs target e pacing).
• Ownership: RevOps owner dell'analisi, team lead owner dell'azione commerciale.
• Backlog RevOps mensile con owner e decision maker (sign-off Andrea); spazio Notion unico; playbook di processo per SDR.
• RACI GTM engineer / Data / sales ops; ruolo team lead SDR inbound ridefinito (training, supporto obiettivi, nuove fonti) e senza quota personale.

Blocco 3 · Inbound

13Inbound: findingsEmphasis

Ogni lead vale uno, l'unica eccezione è un rep; il routing è cresciuto a strati; l'SDR chiama senza sapere niente del lead.

• Obiettivo SDR, 1 vale 1: un'azienda da 200 k riceve le stesse 4 ore di una da 20 k. Quota individuale ~50 demo attivate/mese; all'8/9 Federico a 9 su 51.
• Valore di un lead per fascia: 0-150 k = 3,5 EUR MRR per lead; 150-500 k = 15; 500 k-1 M = 22; 1-2 M = 21; 2-5 M = 23; 5 M+ = 26. La fascia 0-150 k = 35% dei lead, 8% dell'MRR.
• Soglia di routing: per fatturato è 2 M, un solo rep (Pietro); tutto il resto è round robin. Non 150 k come nel Glossary. Nessun ICP formale.
• Routing in 3 posti: Segment, HubSpot, Calendly, che "non si parlano"; owner che cambia fino a 3 volte; doppia notifica.
• Zero enrichment: pre-chiamata; l'SDR non vede il canale del lead; l'inbound che arriva agli SDR è solo paid.
• Volumi: 100 deal toccati al giorno per SDR, 200 il lunedì; l'attivazione richiede SPID + credenziali conti, è il vero collo di bottiglia dell'obiettivo.
• Specializzazione vs sorgente: il team lead è contrario alla specializzazione settoriale e favorevole a una priorità per sorgente; "fin troppi account" rispetto agli SDR (da verificare coi dati AE).

Blocco 3 · Inbound

14Inbound: raccomandazioni

Obiettivo in MRR activated, un solo motore di routing, e un layer self-service sotto i 300 k: è l'iniziativa numero uno.

• M1 · Da demo activated a MRR activated: eMRR calcolato all'intake, obiettivo di team in MRR attivato, quote SDR sull'eMRR (12 k/trimestre L1), routing per fascia con round robin pesato. Pilota su un team.
• M2 · Routing unificato in un solo workflow HubSpot: Segment smette di assegnare, Calendly rispetta l'owner, una notifica per lead.
• Layer self-service sotto 300 k: i lead piccoli non consumano ore SDR; sequenza automatica + link demo self (test T7).
• Priorità per sorgente ed engagement email invece che per settore; regola 80% lead nuovi / 20% già lavorati; enrichment automatico prima della chiamata.
• Test T4 · Routing per seniority: lead sopra 2 M ai senior, formalizzato e misurato.
• Test T2 · Speed-to-Open: ping Slack all'SDR all'apertura email.

Impatto: a budget paid fermo, l'inbound Q4 richiede MRR per deal da 16 a ~24 EUR, oppure ~380 k/mese di paid che non ci sarà.

Blocco 3 · Pipeline e CRM

15Pipeline e CRM: findingsEmphasis

HubSpot è cresciuto con l'azienda e lavora come una board operativa: 7+ pipeline, SDR sui deal, partner come deal, e metriche di ciclo che non si possono leggere.

• Architettura: 7+ pipeline. Stage passivi; deal che tornano indietro "come le board di Jira". Il journey lead → demo attivata è un solo passaggio a fronte di ~10 stage "dove si fa la stessa cosa".
• SDR sui deal: la pipeline SDR è una sequenza day 1/2/3 sull'oggetto deal; ogni lead è un deal prima di qualsiasi qualifica.
• Partner come deal, non come company: amount senza significato (139€), nessuna association label; il flag "no fee" scritto a mano.
• Deal parcheggiati: deal aperti 1 anno; close date spostata giorno per giorno → time-to-demo, deal velocity e sales cycle falsati.
• Igiene: 10 k contatti duplicati, 17 k formattazioni, properties con fill rate < 1%; niente association labels.
• Reportistica: 66 dashboard (~50% inutilizzate); Forecast, Goals, Lead Scoring non usati; nessuna vista storica.
• CS su deal: helpdesk inutilizzato, 876 ticket in gestione, ~2.000 mai toccati. Sul deal vive un solo importo: TCV, ARR e valore ponderato per durata non esistono come property.

Blocco 3 · Pipeline e CRM

16Pipeline e CRM: raccomandazioni

Un principio prima del disegno: un oggetto per ruolo. SDR e BDR lavorano solo su lead e contatti; il deal nasce a SQL ed è dell'AE; CS lavora sui ticket; i partner sono company, non deal.

• Quick win S3-S4: rimozione delle pipeline nuove; criteri di uscita per stage + notifica automatica + reminder deal fermi; tassonomia closed lost obbligatoria; archiviazione dashboard non aperte da 90 giorni.
• Nome standard dei deal: Cliente · Prodotto · MRR · Close date, generato da workflow, mai scritto a mano. Stessa regola per ticket e company partner.
• Metriche di valore come property calcolate: TCV, ARR, MRR ponderato, mesi residui e rinnovo come calculated properties HubSpot — nessun rep scrive un valore derivato.
• M3 · Workshop customer journey (S3, 2-3 h): Andrea, Simone, Isabella, Samuele, Gianpio, un owner CS. Output: mappa con definizione, criterio in/out, owner, sistema, metrica per tappa.
• M4 · Da 7+ pipeline a 3: New Business, Expansion, Renewal. Canale, prodotto e partner come property, non pipeline. Stage = azione con criterio di uscita; mai indietro.
• M5 · SDR su contatti: lead status + sequenze + task; deal creato via workflow a SQL. Partner su company con journey candidato → qualificato → attivo → tier.
• M6 · Lifecycle standard (SPICED): Prospect → Lead (MQL) → SQL → Opportunity → Customer → Onboarded → Expansion.
• M8 · CS su ticket (disegno S10-S11, esecuzione Q1): onboarding e supporto su Service Hub con SLA.

Blocco 3 · Forecasting e reporting

17Forecasting e reporting: findings

Il forecast settimanale di Andrea regge; oltre la settimana non c'è niente, e a metà mese nessuno sa a che punto è.

• Il forecast di oggi: "follow-up in scadenza" x ~50%; 70% chiude nell'ultima settimana del mese, in cui si chiede il 40% del target. HubSpot Forecast e Goals non attivi.
• Coorte isolata: la curva esiste in Metabase ma vive in marketing, non arriva a chi guida gli SDR.
• Report manuale: closing outbound a mano da Caterina; show-rate non misurato.
• Nessuna review mensile del funnel; nessun feedback loop sul trial.
• Rep senza visibilità: metriche divergenti; Metabase per i founder, HubSpot per i team lead.
• Dati di prodotto inutilizzati: arrivano ogni notte, non usati né dagli AE in trial né da CS.

Blocco 3 · Forecasting e reporting

18Forecasting e reporting: raccomandazioni

Attivare ciò che HubSpot ha già, definire una verità per metrica, dare a ogni ruolo la sua dashboard, portare la coorte nel pack.

• M7 · Forecasting e Goals in HubSpot: v1 sulla pipeline ripulita (commit settimanale, Goals con quote Q4); v2 dopo M4 (probabilità per stage, forecast a 4 settimane).
• Pack settimanale con la vista a metà mese chiesta dal team lead e la coorte.
• Dizionario metriche RevOps con owner e sistema source of truth; riconciliazione settimanale HubSpot vs Metabase.
• Review mensile del funnel demo → trial → won/lost con 2-3 azioni.
• Dashboard per ruolo: rep, outbound BDR/AE, team lead, Head of Sales / founder.
• Scorecard trial e alert PQL sul deal; health score CS; trigger expansion.

Blocco 3 · Dati, attribution e sistemi

19Dati, attribution e sistemi: findings

L'attribution è last touch a 28 giorni, non first touch come si dice in casa; e buona parte della logica commerciale vive fuori da HubSpot.

• Due attribution marketing: last hit a 28 giorni (90% del peso) + la domanda "dove ci hai conosciuto" al secondo step del form (10%). Non esiste un monitoraggio di first touch.
• Tre domande, tre risposte: company source, spesa marketing, credito comp SDR. Legittimo, ma non scritto, e "MRR per canale" non è leggibile.
• Partnership: landing page e link UTM abbandonati → una ventina di contenziosi sulle commissioni; i partner che aggiungono second company perdono l'attribuzione.
• Flusso lead: WordPress → webhook Segment (score in codice) → funzione crea/duplica deal → company dal backend → reverse ETL notturno.
• Dedup: stesso contatto con due email; form su siti esterni senza tracking domain; nessun enrichment flow.

Blocco 3 · Dati, attribution e sistemi

20Dati, attribution e sistemi: raccomandazioni

Una regola scritta per ogni domanda di attribution, un first touch che esista, e le business rules documentate prima della migrazione.

• Regola di attribution scritta per le tre domande, con sistema source of truth e owner; report MRR per deal source.
• First touch: due strade — (a) workflow UTM in HubSpot (2-3 settimane) oppure (b) trial 30 giorni di uno strumento di attribution B2B (Dreamdata). Senza questo, il target "paid sotto il 40%" non è misurabile.
• Attribution partner: codice partner come property, propagato alle second company; link/landing riattivati con regola "non sovrascrivere l'owner".
• Spec unica delle business rules prima della migrazione Segment → microservizio, con test di regressione.
• Dedup e associazioni: chiave telefono, policy di merge, association labels.
• Enrichment automatico su contatto e company prima della chiamata (oggi zero).

Blocco 3 · Compensation, quote e livelli

21Compensation, quote e livelli: findingsEmphasis

Lo schema bonus è solido; le quote no: in Q1 2026 cinque AE su sette sotto quota, e chi fa il 30% dell'obiettivo prende comunque il 70% del bonus.

• Schema: fisso + variabile = % dell'MRR chiuso x tabella di attainment (70% sotto l'80% → 100% a quota → 150% sopra il 130%). Il moltiplicatore ha un pavimento al 70%: "anche se fai il 30% dell'obiettivo hai il 70%" — non va bene. Bonus pagato anche su setup fee (non ricorrente).
• Nuovo modello inbound già proposto (New Bonus AE/SDR): moltiplicatori per durata, churn malus sostituito da cap 20%. Regola di Noah: contratti standard annuali, minimo semestrale; trimestrali e mensili non generano bonus finché non passano di durata.
• Come nascono gli obiettivi: piano annuale → team → livello → rep (spacchettati dal team lead, logica non documentata) → comunicati mese per mese al town hall. "Tutto parte dal budget del mese: vogliono fare 45 k, quindi..." — arriva come numero secco, senza razionale.
• Le quote e l'attainment reali: AE standard ~11,5 k/trimestre. Q1 2026 inbound: 1 sopra (142%), 1 intorno (99%), 5 sotto (52-84%). Giu-ago: mediana AE standard 7,7 k/trim contro 11,5 di quota.
• Livelli: tutti L1; L1 → L2 richiede un trimestre > 100%; nessun BDR ha mai chiuso un trimestre > 100%.
• OTE vs mercato: SDR/BDR 36-40 k (mediana Italia 39 k, Milano 40-55 k); OTE AE da ricevere.

Blocco 3 · Compensation, quote e livelli

22Compensation, quote e livelli: raccomandazioni

La comp cambia già nel Q4: quote fissate da ops, pavimento al 70% tolto da subito; un'unica formula che poi si riapplica tale e quale a ogni trimestre successivo, aggiornando solo quota e OTE.

• Tre cose fisse (OTE, tabella attainment, struttura) e due variabili (quota, percentuale); la percentuale si ricava dalla quota, mai il contrario. È la formula, non un calcolo una tantum: da qui in avanti si aggiornano solo quota e OTE ogni trimestre, non lo schema.
• Quota da ops: mediana degli ultimi 2 trimestri dei rep a regime, ramp 25/50/75% per i nuovi; distribuzione target 30/40/30.
• Q4 2026, già in vigore dal 1/10: SDR L1 = 12 k MRR attivato/trimestre, percentuale 0,25 con OTE 42 k (strada A) o 0,30 con OTE 44 k (strada B); AE standard resta 11,5 k. Pavimento al 70% tolto da subito: sotto l'80% il fattore scende con l'attainment, a 0 sotto il 50%.
• Riapplicazione trimestrale (Q1 2027 e oltre): stessa formula, nuovi input — quota ricalcolata sul trimestre appena chiuso, OTE rivisto solo se sotto mercato; piano compensi unico per ruolo e livello; vincolo non regressivo scritto.
• Timeline: quote e percentuale Q4 fissate in pianificazione Q4 (S5); v1 validata con finance S8; v2 con dati outbound S10; prima riapplicazione trimestrale preparata S11 con Mattia e finance, sulla stessa formula.

Blocco 3 · Outbound

23Outbound: findingsEmphasis

Persone forti al telefono e un piano dietro; il limite è a monte (7 k numeri su 130-150 k aziende) e a valle (2,5 k MRR/mese di team contro un target di 9 k a ottobre).

• TAM e liste: ~130-150 k aziende 2-30 M, 115 k lavorate, ~7 k contatti utili (4,6%); liste divise a mano "a caso", statiche, nessun signal.
• Funnel: contatto → demo ~3%; demo → won 16% vs 30% target. MRR won per BDR giu-ago: team 2,5 k/mese; target ottobre 9 k: 3,6x in due mesi.
• Team e target: 8 BDR + 2 AE dal 1/10; nessun BDR sopra il 100%. Davide lavora solo per task: è il modello operativo da estendere all'inbound.
• Processo: 4 chiamate + 4 email, 60 dials/giorno, "one shot"; nessuna specializzazione.

Blocco 3 · Outbound

24Outbound: raccomandazioni

Con il GTM engineer il motore liste, con ops la misura; le quote e la comp outbound aspettano un trimestre di dati reali.

• Motore liste automatizzato: import → scoring ICP → assegnazione per livello/fascia via workflow; fonte lista tracciata per CAC.
• Dashboard outbound in HubSpot: dials → connect → qcall → demo booked → held → attivata → won; elimina il foglio di Caterina.
• Test T6 · Multicanale sulle ~100 k aziende senza telefono, coverage da 2x a 3x. Test T5 · Specializzazione per fascia, non per settore.
• Recovery CL Engine live con cap settimanale per BDR e coorte tracciata.
• Rules of engagement BDR / partnership / AE prima di aprire outbound sui clienti dei commercialisti partner.
• Quote e comp outbound: nel Q4 quota su demo tenute; variabile in MRR nel piano Q1 2027. Priorità 11 del brief: rinviata con motivo.

Blocco 3 · Partnership

25Partnership: findingsEmphasis

114 partner "attivi", 40 con un solo cliente, il 65-70% delle conversazioni su WhatsApp e nessuno sa con precisione chi è stato pagato: prima di un target serve una base.

• Organizzazione: Marco lascia partnership l'8/9 per coprire ad interim un AE inbound; Andrea prende il canale. Marco: "i problemi da risolvere sono RevOps: HubSpot, analytics, cose che non posso risolvere da solo".
• Base partner: 114 active partner, ~40 con un solo cliente, top 5 ~1 k MRR ciascuno; nessun requisito minimo di ingresso mai fissato.
• Economics: standard 50% del contratto annuale (era 70%); non è possibile dire chi è stato pagato (flag "no fee" scritto a mano).
• Sistemi e attribution: partner come deal; landing e UTM abbandonati → ~20 contenziosi sulle commissioni; 65-70% delle comunicazioni su WhatsApp fuori da ogni sistema.
• Nurturing: nessuna newsletter, nessun tiering.
• Numeri: MRR partnership media mar-lug 2,1 k = 6% del new MRR; potenziale dichiarato 6-8 k/mese, condizionato a risolvere i problemi RevOps sopra.

Blocco 3 · Partnership

26Partnership: raccomandazioni

Da canale rimandato a working group attivo: prima la base (chi ha portato cosa, chi è pagato), poi il modello dati, poi il tiering e un target che regga.

• Base partner pulita: un file unico partner → aziende portate → MRR → fee pagate/dovute; classificazione in tier; chiusura dei ~20 contenziosi con una regola scritta.
• Partner in HubSpot come company: tipo record, codice partner come property, association label "portato da"; link e landing riattivati con la regola "non sovrascrivere".
• Qualifica all'ingresso via form lungo con requisito minimo; newsletter release ai partner (prima cosa che parte).
• Modello v1: tiering con economics differenziati, piano proattivo per tier, outbound su partner "interessanti", rules of engagement con outbound e accounting.

Blocco 3 · Marketing e lead sizing

27Marketing e lead sizing: findings

Il paid resta a 300 k anche nel 2027 e deve pesare meno del 40%; i lead marketing e l'obiettivo MRR sales non si parlano; la coorte che serve agli SDR vive in marketing.

• Budget e resa: 300-322 k/mese di performance per ~28 k di MRR inbound; CPL 189 EUR; CPA ~145 EUR per deal, payback ~9 mesi.
• Volumi: deal creati inbound giu-ago 1.851 / 2.073 / 1.508 a budget fermo. Google converte meglio di Meta.
• Mix e strategia: dal 75-80% di lead inbound a sotto il 40% entro fine 2027 a spesa paid costante.
• Metriche: "lead" marketing (100) vs "deal creati" sales (120); definizione di lead diversa tra marketing e sales.

Blocco 3 · Marketing e lead sizing

28Marketing e lead sizing: raccomandazioni

Il numero da mettere nel piano marketing Q4 è MRR per lead, non volume; e i tre numeri (obiettivo MRR, lead per fascia, budget) si fissano nella stessa stanza.

• Modello di capacità e lead sizing top-down: lead necessari = obiettivo MRR inbound ÷ EUR MRR per lead. Se i lead previsti sono sotto: prima il mix, poi il budget; mai alzare la quota SDR per coprire un buco marketing.
• Dizionario e lifecycle condivisi: una definizione di lead dettata dal lifecycle.
• Coorte nel pack SDR; canale visibile all'SDR; priorità per sorgente ed engagement email.
• First touch come prerequisito del target "paid sotto il 40%".
• Canali non paid con un piano: referral, second companies, partnership, organico.

Blocco 4 · Proposte di soluzione

29Le 8 mosse, in quest'ordineEmphasis

Otto mosse, ognuna prepara la successiva; rispetto a dieci giorni fa ne cambiano due, e se ne aggiunge una nuova (opzionale).

1. Installare il layer ops: cadenze, pack settimanale, backlog, RACI. È la definizione di successo a 3 mesi.
2. Dal volume al valore: MRR activated, routing per fascia, self-service sotto 300 k, lead sizing sul valore. Il Q4 si vince sul valore per deal, non sui lead.
3. HubSpot da board a CRM, con un oggetto per ruolo: workshop S3, 3 pipeline, lifecycle standard, un solo routing, migrazione in un weekend a seguire.
4. Una verità sola sui numeri: dizionario metriche, first touch, riconciliazione settimanale, dashboard per ruolo con storico.
5. Prima le quote, poi la comp: modello quota da ops, via il pavimento al 70% già nel Q4; da lì in poi la stessa formula si riapplica ogni trimestre.
6. Outbound e partnership: prima la base, poi il target (cambia: partnership entra ora, non dal 14/9): motore liste + misura per l'outbound; base partner + modello dati + tiering per partnership.
7. Decidere prima di assumere (cambia: parte dagli AE, non dagli SDR): capacità AE vs demo attivate, unit economics per canale, ratio SDR/AE prima del raddoppio a 90.
8. Ottimizzare il call recorder (nuovo, opzionale per ora): più dati automatizzati lungo tutto il processo sales — non prioritario nei primi 3 mesi.

Blocco 4 · Proposte di soluzione

30Architettura target: sistemi, dati, cadenze

Una sola immagine di come gira la macchina a fine novembre.

Blocco 4 · Proposte di soluzione

31Modello obiettivi e compensation: come funziona, sui vostri numeri

Tre cose fisse, due che si ricalcolano ogni trimestre con la stessa formula; sotto, i numeri reali del Q4 già in vigore per SDR e per AE.

Blocco 4 · Proposte di soluzione

32Modello di sizing: dalla domanda di Mattia a un numero

"Qual è la quota ottimale per rep" ha una risposta se si mettono in fila capacità, conversioni per stadio e coorte; i pezzi ci sono quasi tutti.

Oggi il collo di bottiglia inbound è il sourcing (AE sotto capacità), ma con tre AE in meno da settembre il rapporto si inverte.

Unit economics per canale: paid CPA 145 EUR/deal, payback 9 mesi; outbound 0,90 EUR/contatto; partnership 50% del contratto annuale.

Output in S5: sizing Q4 per team, e per il Q1 2027 la regola "prima di assumere: capacità vs domanda".

Blocco 5 · Next steps

33Come cambiano le priorità rispetto al briefEmphasis

Delle 12 priorità del 31/8, otto sono confermate, tre cambiano di forma o di urgenza, una si aggiunge.

Blocco 5 · Next steps

34I sei working groupEmphasis

Sei gruppi, un owner Sibill ciascuno, Checkpoint dentro tutti; ogni gruppo ha un primo output entro S5 e una decisione che chiede al board.

Blocco 5 · Next steps

35Roadmap S3-S13: ancore e working group

Poche date davvero fisse; tutto il resto è backlog dei WG e si muove in base alla capacità dei team, non un gantt scolpito nella pietra.

Il weekend di migrazione CRM cade 2-3 settimane dopo il workshop (S3), a calendario da confermare in WG2 — l'unica tappa lasciata volutamente flessibile.

Blocco 5 · Next steps

36Cosa manca: numeri residui e accessi

In dieci giorni sono arrivati 15 dataset; ne mancano 7, quasi tutti in mano ad Andrea, Isabella e finance.

1. Estratto SDR: quale vale, 7/9 o 8/9 (Isabella) → quota L1 12 k o 15 k.
2. Demo attivate per SDR: Q2-Q3, e tasso attivata → won per persona (Massimiliano).
3. Quota bonus AE: su quale si paga (Andrea).
4. OTE fisso: SDR e AE inbound/outbound (Mattia, finance).
5. Budget commissioni: per canale, o bonus pagati nel Q2 (finance).
6. Deal per fascia: creati per fascia di fatturato, mag-ago (Isabella).
7. Piano AE inbound: chi copre le tre uscite, per quanto (Andrea).

Blocco 5 · Next steps

37Decisioni richieste oggiEmphasis

Otto decisioni che sbloccano le prossime settimane; sei erano già nella lista, due sono nuove.

1. Diagnosi condivisa: i 7 pattern e le 8 mosse sono la lettura giusta?
2. Working group e owner come in slide 34; RevOps owner dell'analisi con sign-off Andrea.
3. Go-live obiettivo SDR in MRR activated dal 1/10 (fallback 1/11).
4. Workshop customer journey in S3 con Andrea in stanza, migrazione nel weekend a seguire (data da fissare in WG2).
5. La comp cambia già nel Q4 2026: quote fissate da ops, pavimento tolto da subito, strada A o B per l'OTE SDR da scegliere ora. Stessa formula riapplicata ogni trimestre successivo.
6. Pianificazione Q4 nella settimana del 28/9 con Andrea, Mattia, finance, marketing.
7. Capacità AE inbound: confermare il piano per le tre uscite; nessuna assunzione AE prima del sizing di S5.
8. First touch: workflow UTM interno o trial 30 giorni di uno strumento di attribution.

Blocco 5 · Next steps

38Chiusura: le prossime settimane

Da oggi al 2 ottobre.

Appendice

39Appendice — materiale per il Q&A

Backup a supporto della discussione, non presentato slide per slide.

• Evidenze: le 82 del Presentation Sketch, per topic
• Micro fix: m1-m26 con owner, effort, settimana
• Test: schede dei 7 test (T1-T7)
• Calcolo Q4: top-down, scenari 9,1 / 10,3 / 10,2 M
• Numeri per persona (anonimizzabili)
• Funnel e coorte: inbound per stadio e curva di maturazione
• Modello compensation completo: formula, esempi, assunzioni A1-A6
• Lifecycle SPICED: stage / owner / criterio
• Architettura dati: oggi e target, affiancate
• Partnership: base partner, economics, pipeline attuale
• Registro interviste (16) e prossime (Dario, Gianpio, GTM engineer, owner CS, finance)
• Glossario: demo prenotata/tenuta/attivata, MRR activated/eMRR, SQL (SPICED), coorte, coverage, OTE, ramp, tier partner